Depois de anos mentorando gestores, aprendi a reconhecer os dois modelos em situações do dia a dia e a evidenciar como determinados comportamentos geram sérios prejuízos para o time e para o negócio.
Existe um teste simples que aplico em toda mentoria de liderança. Pergunto ao gestor: o que acontece com a sua equipe quando você tira uma semana de férias? Se a resposta envolve o celular vibrando na praia, temos um chefe. Se a equipe segue entregando com a mesma qualidade, temos um líder.
Uso esse teste porque ele tira a discussão do campo dos adjetivos. “Chefe” e “líder” viraram rótulos tão gastos que quase perderam a utilidade, afinal todo mundo se declara líder no LinkedIn, mas poucos se reconhecem como chefes na segunda-feira. Como mentora e especialista em DHO, prefiro observar comportamentos e evidências. Em mais de 15 anos acompanhando gestores de médias e grandes empresas, alguns se repetem com uma regularidade impressionante.
Cinco situações em que os dois se revelam
Vamos deixar as definições de livro de lado, por um momento. Observe o que o gestor faz quando o prazo aperta, quando o erro acontece, quando a decisão é difícil. É nesses momentos que o modelo de gestão dele fica visível:
A coluna da esquerda descreve o modelo de comando e controle; a da direita, o de confiança e autonomia. E o ponto que mais me interessa nessa conversa é que quase todo gestor transita entre as duas colunas ao longo da semana. A questão relevante para o RH é descobrir qual das duas o ambiente da empresa reforça.
O comportamento que a estrutura ensina
Muitos tratam essa diferença como traço de personalidade, como se tivéssemos o gestor “durão” de um lado e o “gente boa” do outro. Minha experiência mostra outra coisa. Ninguém acorda escolhendo ser o chefe da coluna da esquerda, o comando e controle costuma ser o comportamento que a estrutura ensina: prazo curto, meta apertada, promoção pelo desempenho técnico e nenhum preparo para conduzir gente.
O melhor vendedor vira gerente comercial na sexta-feira e, na segunda, descobre que a única "ferramenta de gestão" que conhece é a cobrança.
Os dois modelos funcionam, não é à toa que esse debate se arrasta há décadas. O controle entrega rápido, e essa é justamente a sua armadilha: o resultado de curto prazo esconde a dependência que ele cria. A equipe funciona enquanto o gestor está presente, cobra e valida cada passo. A confiança entrega de forma sustentada, inclusive quando o gestor tira aquela semana de férias. A diferença entre os dois aparece no tempo, e é aí que os dados ajudam a enxergar o que a rotina disfarça.
Fiscalizar cansa os dois lados
O primeiro dado que uso em mentorias vem da Microsoft, que deu nome ao fenômeno: productivity paranoia, a paranoia da produtividade. O gestor não vê a equipe trabalhando e conclui que ela trabalha pouco. A equipe, do outro lado, relata o oposto.
Essa desconfiança tem um custo silencioso: o gestor que fiscaliza gasta a própria agenda vigiando em vez de desenvolver, e a equipe gasta energia produzindo evidência de trabalho em vez de trabalho. Todo mundo termina o mês cansado, e a confiança segue no mesmo lugar. O segundo dado mostra por que esse desgaste importa tanto:
Setenta por cento na conta da liderança... Já o salário, benefício, modelo de trabalho, propósito, tudo isso junto disputa os 30% restantes. Quando apresento esse número para comitês de RH, a reação costuma ser a mesma: a empresa investe pesado nas variáveis menores e deixa a maior delas ao acaso, na esperança de que o gestor aprenda sozinho.
O que a confiança devolve
Do outro lado da balança, o retorno é mensurável. O neuroeconomista Paul J. Zak passou anos medindo o efeito da confiança no organismo e nos resultados das empresas. Comparando ambientes de alta confiança com os de baixa confiança, ele encontrou diferenças desse tamanho:
Gosto de sublinhar uma coisa antes que alguém leia “confiança” como sinônimo de gestão sem firmeza. Autonomia bem construída tem direção clara, prazo combinado e acompanhamento frequente, o que muda é a liberdade de caminho entre um ponto e outro. Confiar dá mais trabalho do que controlar, porque exige combinar antes aquilo que o chefe prefere cobrar depois. E, como toda competência, isso se aprende.
Quatro trocas que mudam a rotina
Quando trabalho essa transição com gestores, começo por quatro trocas de comportamento. Nenhuma exige orçamento, mas todas exigem direcionamento e colocar em prática:
Repare que as quatro trocas cabem na agenda de qualquer gestor a partir da próxima segunda-feira. O que costuma faltar é o que se ausenta em quase toda transição de comportamento: alguém que prepare, acompanhe e dê exemplo no meio do caminho. É exatamente esse o papel que a formação de liderança deveria cumprir — e é o trabalho que fazemos na Profera, do diagnóstico à mentoria.
