Cruzei os dados de 2026 sobre gestão, turnover e treinamento no Brasil. O que encontrei não foi falta de investimento, mas falta de desenho.
Toda vez que sento com uma área de RH de empresa grande, escuto alguma variação da mesma frase: “a gente treina, mas não muda nada”. Durante anos eu tratei isso como percepção. Este ano decidi tratar como hipótese e ir aos números.
Reuni o que saiu de mais relevante sobre liderança, rotatividade e treinamento — pesquisas globais, dados brasileiros do mercado formal e o panorama nacional de T&D. O resultado é menos confortável do que eu esperava, e ele começa por um número só.
E o gargalo não está na equipe, mas na camada de gestão.
Quando o resultado não vem, a leitura fácil é olhar para a base da pirâmide. Os dados apontam para o meio dela. 75% dos líderes de RH afirmam que seus gestores estão sobrecarregados pelo aumento de responsabilidades. E essa é uma pesquisa com mais de 1.400 líderes de RH em 60 países, não uma impressão isolada de um setor.
Eu vejo o efeito prático disso em quase todo diagnóstico que faço. O gestor sobrecarregado não para de trabalhar: ele para de fazer a parte menos urgente do trabalho dele. E a parte menos urgente, na régua do dia a dia, é sempre desenvolver gente. Ele deixa de formar e passa a cobrar entrega. Quem sente primeiro é o time.
Ninguém acorda escolhendo ser um gestor ausente. A estrutura ensina isso todos os dias.
No Brasil, a conta chega em forma de rotatividade
Aqui o cenário fica mais agudo do que a média global. O Brasil lidera o ranking mundial de rotatividade, e a distância em relação ao próprio passado recente é o dado que mais me chamou atenção.
Gestão despreparada ou ausente segue como principal motivo declarado nos pedidos de demissão voluntária em grandes organizações. Ou seja: o custo do gestor sem preparo não aparece na linha de treinamento do orçamento. Ele aparece na linha de recrutamento, de onboarding, de produtividade perdida nos três primeiros meses de cada substituição.
Quando faço essa conta junto com o RH, o número quase sempre supera com folga o que a empresa gastaria formando aquela camada de liderança. E ele já está sendo pago, só não está sendo chamado pelo nome.
O dado que conecta as duas pontas
Se a rotatividade é o problema, a resposta que as próprias empresas dão sobre o que a contém é reveladora. E é aqui que a conversa deixa de ser sobre custo e passa a ser sobre estratégia.
Coloquei esses dois números lado a lado porque eles fecham o nosso raciocínio: a empresa sabe que aprendizagem retém, e a pessoa confirma que ficaria. A intenção existe nas duas pontas. O que falha é o meio, ou seja, a forma como o programa é desenhado e entregue. Faz sentido?
Percebemos que não falta quantidade de horas treinadas, mas desenho e estratégia de aprendizagem
Esta foi a parte que mais me incomodou na análise, porque desmonta a explicação mais confortável do mercado, a de que o Brasil treina pouco. Não é isso que os dados mostram.
Treinamos mais horas que os Estados Unidos, investimos mais que no ano anterior e medimos com indicadores em 92% dos casos. E ainda assim só um terço dos programas de liderança entrega o que promete. Isso não é um problema de esforço. É um problema de projeto.
Na minha leitura, três coisas explicam a maior parte dessa perda. A primeira é começar pelo conteúdo em vez de começar pelo diagnóstico: compra-se um catálogo antes de entender qual comportamento precisa mudar. A segunda é tratar formação como evento: dois dias intensos, muito engajamento na sala e nenhuma sustentação depois. A terceira é medir a coisa errada: presença e satisfação dizem se as pessoas gostaram, não se a gestão delas melhorou.
E a IA entrou antes da capacitação
Enquanto essa dívida de formação seguia aberta, um novo item entrou na pauta do RH em velocidade recorde. A comparação entre adoção e prontidão é quase autoexplicativa.
Adotar ferramenta é rápido: assina-se uma licença. Formar repertório para usá-la com julgamento é trabalho de T&D, e leva tempo. Esse intervalo de 68% para 11% é, na prática, o tamanho do risco que a maioria das empresas está carregando sem nomear.
Quatro movimentos que eu recomendaria hoje
Não são movimentos caros, são movimentos de planejamento. E é justamente por isso que a maioria fica de fora quando a formação é comprada às pressas.
Como fazemos isso na prática
Foi com esses quatro movimentos que estruturamos a Lidera Pro, nossa trilha de formação de liderança. Ela nasce de um diagnóstico da sua empresa e do perfil da turma, e só depois vira desenho: entre 5 e 10 encontros, de 10 a 20 horas, para liderança júnior, plena ou sênior, em formato presencial, online ou híbrido.
O que sustenta o resultado é o método por trás do conte´udo programático: diagnóstico, planejamento, desenho, entrega, gestão e avaliação. Sem essas seis etapas, qualquer grade boa vira mais um treinamento bem avaliado que não muda a rotina de ninguém.
